为大家加深（shēn）对ISO20000管理体系标准的理解，是大家（jiā）能够更为顺利的推行ISO20000管（guǎn）理体系，现向大家（jiā）详（xiáng）细介绍一下（xià）该体系的管理要点（diǎn）。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服务质量管理体系（xì）主要是通（tōng）过十三个管理（lǐ）流程，来控（kòng）制（zhì）IT服务中（zhōng）的方方面（miàn）面。而这十三个管（guǎn）理流（liú）程（chéng），需要一个统一（yī）的管理（lǐ）机构来进行整体（tǐ）的协调和管理，以保证流程（chéng）相互之间（jiān）能够无（wú）缝（féng）对接，真正达（dá）到体系化的要（yào）求。

为了（le）确保整个IT服务（wù）管（guǎn）理体系能够提供有（yǒu）效的（de）服务管理（lǐ）能力，并开（kāi）展组（zǔ）织（zhī）业务以满足客户的要求（qiú），IT部门应该指定一名高等级的负责（zé）人来担任质量经理，对（duì）整个服务管（guǎn）理体系负责。该高ji责任人应该被授权可以调动任何必要的（de）项目资源，并得（dé）到制定政策（cè）和（hé）改进策略（luè）的决策（cè）组织的支持。除此之外，每一（yī）个管理流程都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对（duì）该管理流程负（fù）责。流程经（jīng）理还可以指定若干流程协调人，支持并配（pèi）合其工作的开展。

能（néng）力、意（yì）识和培训 
 概述 

任何工作（zuò）的开展都离不开训练（liàn）有素的员（yuán）工，IT服务管（guǎn）理中每一（yī）个（gè）员工都应（yīng）该具备一定的工作能（néng）力，这种工作能力由符合要（yào）求的（de）教育（yù）、培训（xùn）、技（jì）术和经验所支持。

较（jiào）高（gāo）管（guǎn）理（lǐ）者应该（gāi）定义所有员工的（de）角色和职（zhí）责，并确保（bǎo）其拥有履行这（zhè）些角色和职责所需的能力（lì）。除（chú）此（cǐ）之外，为了确（què）保他们能够（gòu）有效履（lǚ）行他们（men）的角色，还需要定（dìng）期评估并管理员工的（de）工作能力和（hé）培训需求，并确保所有员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何为实现（xiàn）服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对（duì）组织中（zhōng）每个服（fú）务（wù）提供者的人力资本进行有效管理，形成（chéng）高绩效工作系统的基（jī）础。在组织中，技（jì）术能力、组织架构、人员和（hé）系统（tǒng）共同发（fā）挥（huī）功效，使企（qǐ）业获（huò）得（dé）竞争（zhēng）的（de）优（yōu）势。人力资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理（lǐ）体系的角度着手，来阐述ISO 20000体（tǐ）系（xì）下的人（rén）力资源管理所需要关（guān）注的几个方面。

1. 工作分（fèn）析（xī）

为实现（xiàn）高质量的绩效、提供高水（shuǐ）平的服（fú）务，组织（zhī）须了解服务（wù）提（tí）供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工（gōng）作分析从（cóng）而获得此项工作的内容（róng）信息。开展（zhǎn）工作分析（xī）将为人力资源的相关活动如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评（píng）估等提供重要信息。

在本书第二（èr）部（bù）分认证准备中已经介绍了（le）“人员角色和职责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解组（zǔ）织内部现（xiàn）有人（rén）员安（ān）排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了（le）解组织是否在工作安（ān）排上均匀（yún）工作项，是（shì）否需要调（diào）整相应岗位（wèi）职责及说明书，是否需要（yào）配备更多（duō）的人力于某项工（gōng）作，是否在人（rén）员安排上完成备份策（cè）略等（děng）等问题。甚至（zhì）可（kě）以说，人力（lì）资（zī）源管理所进行的一（yī）切工作计划（huá）都应该（gāi）基于工作分析（xī）得到的（de）结果（guǒ）来开展。

R&R表整理完成后，应该公布给（gěi）所有员工知晓，并由指定人员定期进行更新。通过（guò）对R&R表的认知，使得（dé）员工能正确的意识到他们自己在（zài）整个组织中（zhōng）的位置和重要（yào）性。

2. 征（zhēng）召（zhào）新员工

虽（suī）然（rán）招募（mù）新的员工过程相对较慢，并将（jiāng）产生招募及培（péi）训成本，但（dàn）相对于（yú）即（jí）将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工也是一项较为常用的解决方案（àn）。

新员工的甄（zhēn）选过程中一定要确认所测试的能力是否与服（fú）务管理的（de）目标一（yī）致，或者缺乏这些能力（lì）会对服务管理目标造成（chéng）何种危害，以确保新员工甄选做（zuò）出正（zhèng）确的决策。

面（miàn）试作为组织在甄选过程中较为常用（yòng）的一种方式，有助于（yú）使组织了解职位申请人是否（fǒu）真正具备组（zǔ）织需要的素质（zhì），如（rú）专业（yè）技术能力、沟通技巧和人际（jì）交往能力。同时也可让职（zhí）位（wèi）申（shēn）请人充分展示自身（shēn）的（de）个性（xìng）特点。但只有以组织需要的专（zhuān）业素养和工作技能为中心（xīn）的面试才是（shì）可（kě）靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是决（jué）策，这不仅仅（jǐn）是简单的（de）领导较喜欢谁，或谁愿意接受较低的工（gōng）作（zuò）条件的事（shì）情，而是针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检（jiǎn）查职（zhí）位申（shēn）请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来（lái）为导向的，开发意味着学习，但又区别于培（péi）训（xùn）。培训（xùn）的着（zhe）眼点在于现在，以满足当前工作为目标。而开发则是为将来可能的工作变化做好准备。

工作体验能使员（yuán）工面对新的挑战来拓展自身技（jì）能。工（gōng）作体（tǐ）验的方法（fǎ）有工（gōng）作扩大化、岗（gǎng）位交流（liú）、工作调（diào）动、暂时安排至其他组织工作等。但是作为工作体验的效果，则需（xū）要取（qǔ）决于员工如何看待组织的（de）安排。是（shì）将此视（shì）为挑战和开发（fā）的过程（chéng），还是作为工作的压力和包袱（fú）。员工（gōng）的开发如果能成为（wéi）职业生涯系统的一部分，则将（jiāng）大大（dà）提（tí）高（gāo）员工开（kāi）发的效果（guǒ）及效（xiào）率，也能较（jiào）大程度的满足组织（zhī）的需要。

4. 绩效管理

绩效管（guǎn）理的（de）目标在（zài）于提高IT服（fú）务质量（liàng），达到组织的效率，以实现组织的战（zhàn）略目标。绩（jì）效（xiào）考核不仅为（wéi）管理者提（tí）供员工有（yǒu）关（guān）工资、福利等（děng）发（fā）放的依（yī）据，更为其他人（rén）力资源（yuán）管（guǎn）理行为提供决策支持。绩（jì）效管理通过设立科（kē）学合理的绩效目（mù）标，为（wéi）员工（gōng）指（zhǐ）明绩效努（nǔ）力的方向。管理人员也通过绩效管（guǎn）理过（guò）程来确保员工的（de）主要活动的（de）主要（yào）成果是有利于（yú）组织实现组（zǔ）织目标的。绩效管理（lǐ）系统（tǒng）也将作为员工知识和技能（néng）开发的基础。

绩效管理目标的设置可（kě）以与运营级别（bié）协议OLA相结（jié）合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服（fú）务级别指（zhǐ）标（biāo）。运营级别协（xié）议OLA会将该（gāi）指标进行拆分（fèn），并相应制定出（chū）整个支持链中每个（gè）环节的具体目标。而这些具体目标，就可以作为员工的（de）绩效管理目标（biāo）之（zhī）一。这样，可以保证员工（gōng）将整个组（zǔ）织的服务目标（biāo）与个人工（gōng）作绩效相结合，进一步（bù）加强员工（gōng）的（de）服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面的章节中详（xiáng）细（xì）介绍（shào），此处（chù）不再赘述)