为大家（jiā）加（jiā）深对ISO20000管理体系标准的理解（jiě），是大家能够更为顺利的推（tuī）行（háng）ISO20000管理体系（xì），现向（xiàng）大家详（xiáng）细介绍（shào）一下该体系的（de）管理要点。

管理（lǐ）职责 

ISO 20000服务质量管理体系主要是通（tōng）过十三个（gè）管理（lǐ）流程（chéng），来（lái）控制IT服务（wù）中（zhōng）的（de）方方（fāng）面面。而这十三个管理（lǐ）流程（chéng），需要（yào）一个统（tǒng）一的管理机构来进行整体的协（xié）调（diào）和（hé）管理（lǐ），以保证流程相（xiàng）互之间能够无缝对接，真正达到体（tǐ）系化的要求。

为了确保整个（gè）IT服（fú）务管（guǎn）理体系能（néng）够提供有（yǒu）效的服（fú）务管（guǎn）理（lǐ）能力，并开展组（zǔ）织业务以满足（zú）客户的要（yào）求，IT部门应（yīng）该指定一（yī）名高等级的负责人来担任（rèn）质量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任人（rén）应（yīng）该被授权可以调动（dòng）任何必要的项目资源，并得到（dào）制（zhì）定政策和改进策（cè）略的决策（cè）组织的支持。除此之外，每一个管（guǎn）理流程都需要指定（dìng）一名流程经（jīng）理，以对（duì）该（gāi）管理流程负责。流程经理（lǐ）还可以指定若干流程（chéng）协（xié）调（diào）人（rén），支持（chí）并配合其工作的开展。

能（néng）力、意识和培训 
 概述（shù） 

任何工作的开展（zhǎn）都离不开（kāi）训练有（yǒu）素（sù）的（de）员工，IT服务管理中每（měi）一个员（yuán）工都应该具备（bèi）一定的工作能（néng）力，这（zhè）种工作能力（lì）由符合（hé）要（yào）求的教育、培（péi）训、技术和经（jīng）验所支（zhī）持（chí）。

较高管理者应该（gāi）定义（yì）所有员工的角色和职责，并确保其（qí）拥有履行这（zhè）些角（jiǎo）色和职（zhí）责所（suǒ）需的（de）能力。除此之外，为（wéi）了确保他们能够有效履行他们的角色（sè），还需要定期评估并管理员工的工作能力和培（péi）训需求，并确保（bǎo）所有员（yuán）工认识到所从（cóng）事活动的相关性和重要性，以及如何为（wéi）实现（xiàn）服务管（guǎn）理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资（zī）源管（guǎn）理通过对组织中每（měi）个服务提（tí）供者的人力资本（běn）进行有效管理，形成高绩效工（gōng）作系（xì）统的基础。在组织（zhī）中，技术能（néng）力、组（zǔ）织架构（gòu）、人员和系统共同（tóng）发挥功效，使企（qǐ）业获得竞争的（de）优势。人力资源管理是一（yī）个很大的研究课（kè）题（tí），以（yǐ）下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系（xì）下的人（rén）力资源管理所需要关注的几个方面。

1. 工作（zuò）分析

为实现（xiàn）高质量的绩效、提供高水平的服务，组织须了解服务（wù）提供者的工作要求及人员，并进行匹（pǐ）配。这就需要工（gōng）作分析（xī）从而（ér）获得此（cǐ）项工作的内容（róng）信息。开（kāi）展工作（zuò）分析将为人力资源的相（xiàng）关活动如人员安排（pái）、招募、甄选、培训、绩效评估等（děng）提供重要信（xìn）息（xī）。

在（zài）本书第二部分（fèn）认证准备（bèi）中已经介绍了“人员（yuán）角色（sè）和职责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参见表2)，可以对（duì）工作进行分解并填入相应人（rén）员。以更清晰（xī）的视角了解组织（zhī）内（nèi）部现有人员安排（pái）。

一份质（zhì）优（yōu）又（yòu）全（quán）的R&R表（biǎo），可了（le）解组织是否在工作安排上均（jun1）匀工（gōng）作项（xiàng），是否需要调整（zhěng）相应岗（gǎng）位（wèi）职（zhí）责及说明（míng）书，是否（fǒu）需要配备更（gèng）多的（de）人力于某项工作，是否在人员安排上（shàng）完成备份策略等等问题。甚至可以说，人力资源（yuán）管理所进行的一切工（gōng）作计划都应该基（jī）于工作分（fèn）析得到的结果来开展。

R&R表整理完成后，应（yīng）该公布给所有员工（gōng）知（zhī）晓，并由指定（dìng）人员定期进行更新。通过（guò）对R&R表的认知，使得（dé）员工能正确的意（yì）识到他们自（zì）己在整个（gè）组织中的位置和重要性。

2. 征（zhēng）召新（xīn）员工

虽然（rán）招募新的员工过程（chéng）相（xiàng）对（duì）较慢，并将产生招募及（jí）培训成本，但相对（duì）于（yú）即将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工（gōng）也是一项较为常用的解决方（fāng）案。

新员工的甄选（xuǎn）过（guò）程中一定要确认所测（cè）试（shì）的（de）能力是否与服务管理（lǐ）的目标一致，或（huò）者缺乏这些（xiē）能力（lì）会对服（fú）务管（guǎn）理目标造成何种危害，以确保（bǎo）新员工甄选做出正确的决策（cè）。

面试作为组织在甄选过程中较为（wéi）常用的一种方式，有助于使组（zǔ）织了解职位申请人（rén）是否真正（zhèng）具备组织需要（yào）的素质，如专业技术能力、沟通技巧和人（rén）际（jì）交往能力（lì）。同时也可让职位申（shēn）请人（rén）充分展示自身的个性特点。但只有以组（zǔ）织需要的专业素养和（hé）工作技能为（wéi）中心的面试（shì）才（cái）是可靠有效（xiào）的。

招募（mù）新员工的之（zhī）后步骤就是（shì）决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或谁（shuí）愿意接受较低的工（gōng）作条（tiáo）件的（de）事（shì）情（qíng），而是针对职位（wèi）的（de）描述、服（fú）务管理（lǐ）目标（biāo）和整个服务质量目标（biāo）检（jiǎn）查（chá）职位申（shēn）请人的合适程（chéng）度，确（què）定申请（qǐng）人（rén）的特长、弱点和（hé）潜（qián）在能力。

3. 员工开发

员工开发是以未来为导向的（de），开发意味着学（xué）习，但又区别（bié）于培（péi）训（xùn）。培（péi）训的着（zhe）眼点在于现（xiàn）在，以满足当前（qián）工作为目标（biāo）。而开发（fā）则是为将来可能（néng）的工作变化做好准备。

工（gōng）作（zuò）体验能使员工面（miàn）对新的挑（tiāo）战（zhàn）来拓展（zhǎn）自身技能。工（gōng）作体验的方法有工（gōng）作扩大化、岗位交流、工作（zuò）调动、暂（zàn）时安排至其他组织工（gōng）作（zuò）等。但是作为工（gōng）作体验的效（xiào）果，则需要取决于（yú）员工（gōng）如何看待组织的安排。是（shì）将此视为（wéi）挑战（zhàn）和开发（fā）的过程，还（hái）是（shì）作为工（gōng）作的压力和（hé）包袱。员工的（de）开（kāi）发如果能（néng）成为职（zhí）业生涯系统的一（yī）部分，则将大大提高员工开发（fā）的效果及（jí）效率，也能较大程度的（de）满足（zú）组织的（de）需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效管理的目标（biāo）在于提高IT服务质量，达到（dào）组织的效率（lǜ），以实现（xiàn）组织（zhī）的战略目标。绩效考核不（bú）仅为管理者提供员工有（yǒu）关工资、福利等发放的依（yī）据（jù），更为其他人力资（zī）源管理行为提供决策支持。绩效管理（lǐ）通过设（shè）立科学合理的绩效目标（biāo），为员工指明绩效努（nǔ）力的方向（xiàng）。管理（lǐ）人员也通过绩效管理过（guò）程来确保（bǎo）员工的主要活动的主要成果是有利于（yú）组织实现组织目标的。绩效（xiào）管理系统也将作（zuò）为员工知识和技能开发的（de）基础（chǔ）。

绩效管（guǎn）理目标的设置可以与（yǔ）运营级别协议OLA相结（jié）合。通过服（fú）务（wù）级别协议SLA的签（qiān）订，组织（zhī）会与客户确（què）定相应的（de）服务级别指标。运营级别协议OLA会（huì）将该（gāi）指标进（jìn）行拆（chāi）分（fèn），并相应制（zhì）定出整个（gè）支持链中每个环节的具体目（mù）标。而这些具（jù）体（tǐ）目标，就（jiù）可以作为员工（gōng）的绩效管理目标之一。这样，可以保证员（yuán）工（gōng）将（jiāng）整（zhěng）个组（zǔ）织的服（fú）务目标与个（gè）人工作绩效相结（jié）合（hé），进一（yī）步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知（zhī）识，本书（shū）将（jiāng）在后面的（de）章节中（zhōng）详细（xì）介绍，此处不再（zài）赘述)