为大家加深对ISO20000管理体系标准的理解，是（shì）大家能够更为顺利（lì）的推行ISO20000管理体系，现向大家（jiā）详细介（jiè）绍一下该体系的管（guǎn）理要（yào）点。

管理职责 

ISO 20000服务质量管理体（tǐ）系主要是（shì）通过（guò）十（shí）三个管理流程（chéng），来控（kòng）制IT服务中（zhōng）的（de）方方面面。而这十三个管理流（liú）程，需（xū）要一个统（tǒng）一的管理机（jī）构（gòu）来（lái）进行整体（tǐ）的协调（diào）和管（guǎn）理，以（yǐ）保证（zhèng）流程相互（hù）之间能够无缝对接，真正达到体系化的（de）要求。

为了确保整个（gè）IT服务管（guǎn）理体系能够提供有效的（de）服务管理能力，并开（kāi）展组（zǔ）织业务以满足客户的要（yào）求（qiú），IT部门应该指定一名高等级的（de）负责人来担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任（rèn）人应该被授权可以调（diào）动（dòng）任何（hé）必要的项目资源（yuán），并得到制定政策和（hé）改（gǎi）进策略的决策组（zǔ）织（zhī）的支持。除此之外（wài），每一个管理流程都（dōu）需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责（zé）。流程经理还（hái）可以指定若（ruò）干流程协调人，支持并（bìng）配合其工作的开（kāi）展。

能力（lì）、意（yì）识（shí）和培训（xùn） 
 概述 

任何（hé）工作的（de）开展（zhǎn）都离（lí）不开（kāi）训（xùn）练有素的（de）员工，IT服务管理中（zhōng）每（měi）一个（gè）员工都应该具备一定的工（gōng）作能（néng）力（lì），这种工作能力由符合要求（qiú）的教育（yù）、培训（xùn）、技术（shù）和经（jīng）验（yàn）所支持。

较（jiào）高管理者应该定义所有员工（gōng）的角（jiǎo）色和职（zhí）责，并确保其拥有履行这些角色和职责（zé）所需的能力（lì）。除此（cǐ）之外，为（wéi）了确（què）保他们能够（gòu）有（yǒu）效履行他们的角色（sè），还需要定期评估并（bìng）管理员工的工作能力和培训需（xū）求（qiú），并（bìng）确保所有员工认识到所从事活动的相关性和重要性（xìng），以及如（rú）何为实现服务（wù）管理（lǐ）目标（biāo）做出贡献（xiàn）。

人力资源（yuán）管理 

人力资源管理通过对组织中（zhōng）每（měi）个（gè）服（fú）务提（tí）供（gòng）者的人力资本进行有效管理（lǐ），形成高绩效工（gōng）作系统的基础（chǔ）。在（zài）组（zǔ）织中（zhōng），技（jì）术（shù）能（néng）力、组（zǔ）织架构、人员（yuán）和系统共同发挥（huī）功效，使企业获（huò）得竞争的优势。人力资源（yuán）管理是一（yī）个（gè）很大（dà）的（de）研究课题，以（yǐ）下（xià）仅（jǐn）从ISO 20000质量服（fú）务管理（lǐ）体系的角度着（zhe）手，来阐述ISO 20000体系下的人力资（zī）源管理（lǐ）所需要关注的几个方面。

1. 工作分（fèn）析（xī）

为实（shí）现（xiàn）高质量的绩效、提供高水平的服务（wù），组织须了解服务提供者（zhě）的工作要求及（jí）人员，并进行匹配（pèi）。这就需（xū）要工作（zuò）分（fèn）析（xī）从而获（huò）得此（cǐ）项工作的（de）内容信息。开展工作分（fèn）析将为（wéi）人力资源的相（xiàng）关（guān）活动如人员（yuán）安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。

在本书第二（èr）部分认证准备中已（yǐ）经介绍了“人员角色和职责列表”(简（jiǎn）称R&R表（biǎo），参（cān）见表（biǎo）2)，可以对（duì）工（gōng）作进行分（fèn）解并填入相应人员。以更清晰的视角了解（jiě）组（zǔ）织内部现有人（rén）员安（ān）排。

一（yī）份质优又全的R&R表（biǎo），可了解组织是否（fǒu）在工（gōng）作安排（pái）上均匀工作（zuò）项，是（shì）否需要（yào）调整相应岗（gǎng）位职责及（jí）说明书，是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员安排上完（wán）成备份策略等等（děng）问题。甚至可以说，人（rén）力资源管理所进行的一切工作计（jì）划（huá）都应该基于工作分析得到的（de）结果来开展。

R&R表（biǎo）整理完成后，应（yīng）该公布给（gěi）所有（yǒu）员（yuán）工（gōng）知晓，并（bìng）由（yóu）指定人员定期进行更新（xīn）。通（tōng）过对R&R表（biǎo）的认（rèn）知（zhī），使得员工（gōng）能正确的意识到（dào）他们自己在整个（gè）组织中的位（wèi）置和重要性。

2. 征（zhēng）召新员工

虽然（rán）招募（mù）新的员工过程相对较慢（màn），并将产生（shēng）招募（mù）及培训成本（běn），但相对于（yú）即将或长期必（bì）然出现的人力资源短（duǎn）缺问（wèn）题，招募新（xīn）员工也（yě）是一项较为常用的解决方（fāng）案。

新员工（gōng）的（de）甄（zhēn）选过（guò）程（chéng）中一定（dìng）要确认（rèn）所测试（shì）的能力是否与（yǔ）服务管理的目标一致，或者缺乏这（zhè）些能力会对服务管理目标造（zào）成何种危害，以确（què）保新员工甄（zhēn）选做出正确的决策（cè）。

面试（shì）作为组（zǔ）织（zhī）在甄选过程中较为（wéi）常用的一种方式，有（yǒu）助于使组织了解职位申请人是（shì）否真正具备组织需要（yào）的（de）素质，如（rú）专业技（jì）术能力、沟通技巧（qiǎo）和人际交往能力（lì）。同时也（yě）可让职位（wèi）申请人充分展（zhǎn）示自身的个性特点。但只有（yǒu）以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可（kě）靠有效的。

招（zhāo）募（mù）新员（yuán）工的（de）之（zhī）后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁（shuí），或谁愿意接受较低的工作条件的（de）事（shì）情，而是针对职位（wèi）的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检查职（zhí）位申请（qǐng）人的合适程度，确定申（shēn）请人的特长、弱（ruò）点（diǎn）和潜（qián）在能力（lì）。

3. 员工开发

员工开发是以（yǐ）未来为导向的，开发意味着学（xué）习，但（dàn）又（yòu）区别（bié）于培训。培训的着眼点在于现在，以（yǐ）满足当前工作为目标。而（ér）开发则是为将来可能（néng）的（de）工作（zuò）变（biàn）化做好（hǎo）准备（bèi）。

工（gōng）作体验能使员工面对新的挑战来（lái）拓展（zhǎn）自（zì）身技能。工（gōng）作体（tǐ）验的方法有工作（zuò）扩（kuò）大化、岗（gǎng）位交流、工作（zuò）调动、暂（zàn）时安排至（zhì）其他组织工作等。但是作为工作体验的效果，则需（xū）要取决于员工如何看待（dài）组织（zhī）的（de）安排。是将（jiāng）此（cǐ）视为挑战（zhàn）和开发的（de）过（guò）程（chéng），还是作（zuò）为（wéi）工作的压力和包袱（fú）。员工的开发如果能成为职业生（shēng）涯系统的（de）一部分，则将大大提高员工开发的效果及效（xiào）率（lǜ），也能（néng）较大程度的满足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目标在于提高（gāo）IT服务质量，达（dá）到组织（zhī）的效（xiào）率，以（yǐ）实现组（zǔ）织的战（zhàn）略（luè）目标。绩（jì）效（xiào）考核不仅（jǐn）为管理者（zhě）提（tí）供员工（gōng）有关工资、福利（lì）等发放的依据，更为其他人（rén）力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过（guò）设立科学合理的（de）绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主（zhǔ）要活动的（de）主要成果是有利于组织（zhī）实现组（zǔ）织目标的。绩效管理系统也将作为员工知识和（hé）技能开发（fā）的基（jī）础（chǔ）。

绩（jì）效管理目标的设置可以与运营级别协议OLA相（xiàng）结合。通过服务（wù）级（jí）别协议SLA的签订，组（zǔ）织会与客户（hù）确定相应的服务级别指标。运营级别（bié）协议OLA会将（jiāng）该指（zhǐ）标（biāo）进行拆（chāi）分，并相应制定出整个支持链中每个环节的（de）具体（tǐ）目标。而（ér）这些具体目标，就可以作为员工的（de）绩效管理目（mù）标之（zhī）一。这样，可以保（bǎo）证员（yuán）工（gōng）将整个组织的服务（wù）目标与个人工作绩效相结合（hé），进一步加强员工的服（fú）务（wù）意识。(关（guān）于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面的章（zhāng）节中详细介绍（shào），此处不再赘述)